0 UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS PRÓ- REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO DEPARTAMENTO DE APOIO A PESQUISA PROGRAMA INSTITUCIONAL DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA BIBLIOTECA PÚBLICA: ESTUDO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Bolsista: Mariluce Carvalho de Sousa, CNPq MANAUS 2013 1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO DEPARAMENTO DE APOIO A PESQUISA PROGRAMA INSTITUCIONAL DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA RELATÓRIO FINAL PIB-SA/0109/2012 BIBLIOTECA PÚBLICA: ESTUDO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Bolsista: Mariluce Carvalho de Sousa, CNPq Orientadora: Prof. Dr. Célia Regina Simonetti Barbalho MANAUS 2013 2 RESUMO Discute os elementos que corroboram para composição da estrutura organizacional da biblioteca pública. Compreende que tais estruturas sofreram amplo impacto com a inserção das tecnologias de informação nos ambientes das bibliotecas, sobretudo para favorecer a oferta de serviços. Assume como objetivo geral da pesquisa o exame, a luz das teorias administrativas, os mecanismos construídos pela biblioteca pública para estabelecer sua estrutura organizacional. Adota como objetivos específicos: estabelecer um marco teórico que sistematize os estudos relativos ao desenho da estrutura organizacional bem como de seu tamanho; constituir uma metodologia para mensurar tanto varáveis do desenho como das dimensões relativas ao tamanho; aplicar a metodologia desenvolvida na Biblioteca do Serviço Social do Comércio, SESC/Centro/ AM, e apreciar os resultados obtidos de modo a favorecer a formulação de preceitos para a composição de estruturas organizacionais das bibliotecas públicas. A pesquisa realizada no período 2012/2013, adotou a abordagem quali-quantitativa. O instrumento para coleta de dados foram dois questionários composto de perguntas abertas, fechadas e múltipla escolha, aplacados para os colaboradores e bibliotecária. Os resultados do estudo indicam que a Biblioteca do SESC/Centro/AM apresenta uma estrutura organizacional centralizada com baixa complexidade e elevada formalização favorecendo no seu desempenho. O estudo formulou e testou uma metodologia para análise das estruturas organizacionais de bibliotecas, constituindo em uma ferramenta útil para mensurar tanto as varáveis do desenho como das dimensões relativas ao tamanho organizacional, sendo este o resultado que se pretendeu atingir. Palavras-chave: Estrutura Organizacional; Bibliotecas; Amazonas. . 3 ABSTRACT The research discusses the elements that corroborate the composition of the organizational structure of the public library. It understands that such structures have suffered widespread impact with the integration of information technology in the environment of libraries, especially to facilitate the provision of services. It focuses as general objective the examination under the administrative theories, the mechanisms built by public library to establish its organizational structure. It adopts the following as specific objectives: to establish a theoretical framework that systematizes the studies of the design of the organizational structure as well as its size; constitute a methodology to measure both the design variables as the dimensions of its size; to apply the methodology developed at the Library of Social Trade, SESC/Centro/AM, and evaluate the results in order to facilitate the formulation of precepts for the composition of organizational structures of public libraries. The research carried out in the period 2012/2013, adopted the qualitative and quantitative approach. The instrument for data collection were two questionnaires consisting of open questions, closed and multiple choice, placated for employees and librarian. The results of the study indicate that the Library of SESC/Center/AM has a centralized organizational structure with low complexity and high formalization favoring its performance. The study formulated and tested a methodology for the analysis of organizational structures of libraries, providing a useful tool to measure both the design variables as the dimensions related to organizational size, which is the result that was intended to achieve. Keyword: Organizational Structure; Libraries; Amazonas. 4 LISTA DE ILUSTRAÇÃO Figura 1 – Os níveis hierárquicos da organização ........................................................20 Figura 2 – As cinco partes da organização ...................................................................23 Figura 3 – Estrutura simples ..........................................................................................25 Figura 4 – Estrutura mecanizada ..................................................................................27 Figura 5 – Estrutura profissional ....................................................................................28 Figura 6 – Estrutura divisionalizada ..............................................................................29 Figura 7 – Estrutura adhocracia ....................................................................................30 Figura 8 – Organização centralizada ..............................................................................35 Figura 9 – Organização descentralizada ........................................................................36 5 LISTA DE TABELAS Tabela 1- Tarefas desenvolvidas pelos auxiliares de biblioteca ....................................41 Tabela 2- Níveis hierárquicos da Biblioteca do SESC/Centro/AM .................................43 6 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 8 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................... 11 2.1 Biblioteca pública: uma análise introdutória ............................................................. 11 2.2 Definição objetivo e missão da Biblioteca Pública .................................................... 13 2.3 Biblioteca Pública: uma responsabilidade social ...................................................... 15 2.4 Biblioteca como organização .................................................................................... 18 2.5 Estrutura organizacional ........................................................................................... 19 2.6 Tipos de estrutura organizacional ............................................................................ 23 2.6.1 Organização Simples ............................................................................................ 25 2.6.2 Burocracia Mecanizada ......................................................................................... 26 2.6.3 Burocracia Profissional .......................................................................................... 27 2.6.4 Organização Divisionalizada ................................................................................. 28 2.6.5 Organização Adhocracia ....................................................................................... 29 2.7 Componentes da estrutura organização................................................................... 31 2.7.1 Componente Complexidade ou Diferenciação ...................................................... 31 2.7.2 Componente de Formalização .............................................................................. 33 2.7.3 Componente de Centralização .............................................................................. 34 3 PERCURSO METODOLÓGICO ................................................................................. 37 3.1 Universo da pesquisa ............................................................................................... 37 3.2 Amostra .................................................................................................................... 37 3.3 Sujeito da pesquisa .................................................................................................. 38 3.4 Coleta de dados ....................................................................................................... 38 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS................................................. 40 7 4.1 Componente Complexidade ou Diferenciação ......................................................... 40 4.1.1 Diferenciação horizontal ........................................................................................ 41 4.1.2 Diferenciação vertical ............................................................................................ 43 4.1.3 Diferenciação espacial .......................................................................................... 45 4.2 Componente Formalização ...................................................................................... 45 4.3 Componente Centralização ...................................................................................... 46 4.2 FORMALIZAÇÃO ..................................................................................................... 45 4.3 COMPONENTE DE CENTRALIZAÇÃO ................................................................... 46 5 CONCLUSÃO .............................................................................................................. 49 6 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES ........................................................................... 51 7 REFERÊNCIA ............................................................................................................. 52 APÊNDICE ..................................................................................................................... 55 8 1 INTRODUÇÃO Com o crescimento das organizações, cujo ambiente de atuação se vê ampliado pela globalização e a sofisticação da tecnologia, a tarefa de administrar uma instituição tem sofrido pressão para proporcionar respostas rápidas e competentes de modo a oportunizar maior visibilidade aos produtos e serviços oferecidos e, por conseguinte, promover a geração de benefícios para a empresa. O êxito da performance organizacional está pautado na constituição de uma ação estratégica, o que, para Mintzberg (2003) sugere a definição de uma direção, a necessidade de focar os esforços, de criar um conceito para a organização e, principalmente, proporcionar consistência nas decisões tomadas. Com efeito, as estruturas organizacionais possuem um importante papel no resultado final das organizações e para Motta (2002) na medida em que se alteram as condições sociais, econômicas e políticas, também vão se modificando as maneiras de análise e concepção das organizações do trabalho e da produção. Qualquer modelo organizacional reflete uma arbitrariedade na divisão do trabalho e na distribuição da autoridade e da responsabilidade. De certo, para poder atingir os seus objetivos e qualificar sua performance, a organização necessita de uma estrutura que estabeleça relações entre indivíduos, para a condução de tarefas coletivas. A concepção moderna preconiza que o elemento organizacional deve ser considerado um instrumento gerencial dinâmico e passível de variações, que possui regras e procedimentos para atender as exigências quanto ao seu desempenho, variando em seu grau de complexidade em função do alcance de seus processos e decisões. Indubitavelmente, uma organização é a coordenação planejada das atividades para a consecução de algum propósito ou objetivo comum, explícito, por meio da divisão de trabalho e funções, para uma hierarquia de autoridade e responsabilidade (SCHEIN, 1982). A análise do funcionamento das organizações, visando examinar as questões inerentes ao seu desempenho, é própria a qualquer ambiente produtivo seja qual for a sua natureza, o que implica em entender que o estudo das diferentes estruturas, dinâmicas e configurações organizacionais tornam possível compreender o 9 funcionamento de instituições como a biblioteca ao mesmo tempo em que permite analisar os fluxos dentro dela existentes e a forma como tais aspectos poderão contribuir para identificar problemas com os quais ela atualmente se vê confrontada. Para além de oferecer uma resposta à necessidade de encontrar um modelo organizacional que melhore o funcionamento das bibliotecas, é importante refletir sobre como estão sendo operadas às mudanças ambientais que a envolvem e de que forma os modelos organizacionais estão adaptados a essa nova realidade. A estrutura é “[...] um meio complexo de controle continuamente produzido e recriado na interação e, no entanto, molda essa interação: As estruturas são formadas e formam” (RANSON; HININGS; GREENWOOD, 1980 apud HALL, 1984 p.48). Tal assertiva implica na compreensão prévia de que a estrutura de uma organização não é fixa para sempre. Em vez disso, ela molda e é moldada pelas mudanças ambientais com as quais uma organização se vê envolvida. Sob este ponto de vista, estudos como o de Higa et alli (2005) e Younis (1999), apontam que a estrutura organizacional das bibliotecas sofreu grande impacto com a inserção das tecnologias de informação e comunicação em suas atividades, proporcionando uma justaposição de soluções tecnológicas, interações políticas e interpretações sociais em torno delas, o que alterou as relações entre os atores organizacionais, gerando consequências para a organização de seu processo produtivo e estrutura organizacional. Considerando que as estruturas organizacionais devem produzir resultados organizacionais e atingir metas – em outras palavras, ser eficazes; minimizar ou, ao menos, regular a influência das variações individuais na organização, é tácito que elas compõem um cenário no qual o poder é exercido, as decisões são tomadas e as atividades são realizadas sob a influência das variações que seu modelo produtivo sofre. Deste modo, este estudo propõe uma análise sobre a estrutura organizacional da Biblioteca do Serviço Social do Comércio, SESC/Centro/AM, considerando ser esta uma estrutura complexa que demanda ser examinada sob a luz das teorias administrativas de modo a favorecer a compreensão dos mecanismos construídos pela instituição para estabelecer sua operacionalização. 10 Logo, o objetivo geral dessa pesquisa foi examinar, a luz das teorias administrativas, os mecanismos construídos pela biblioteca pública para estabelecer sua estrutura organizacional. Considerando que as estruturas organizacionais devem produzir resultados organizacionais e atingir metas, apresentou-se como questão norteadora: o modelo organizacional da Biblioteca do SESC/Centro AM favorece em seu desempenho? Para cumprir com o objetivo geral e responder a questão norteadora, faz-se necessário ressaltar os objetivos específico, a saber: a) Estabelecer um marco teórico que sistematize os estudos relativos ao desenho da estrutura organizacional bem como de seu tamanho; b) Constituir uma metodologia para mensurar tanto varáveis do desenho como das dimensões relativas ao tamanho; c) Aplicar a metodologia desenvolvida na Biblioteca do SESC/Centro/AM; d) Apreciar os resultados obtidos de modo a favorecer a formulação de preceitos para a composição de estruturas organizacionais das bibliotecas públicas. Desta forma, o estudo pretendeu construiu uma metodologia que mensurasse tanto as varáveis do desenho como as dimensões relativas ao tamanho organizacional. Por apresentar características de biblioteca pública a metodologia desenvolvida foi aplicada na Biblioteca do Serviço Social do Comércio de Manaus (SESC/Centro/AM) de modo que os resultados obtidos favoreceram a formulação de preceitos para a composição de estruturas organizacionais das bibliotecas públicas. Tal análise permitiu considerar que as bibliotecas públicas carece adequar e repensar a sua estrutura organizacional dentro de uma modernidade que demanda intensas interligações entre os diversos segmentos de atuação que compõem suas ações, considerando seu papel na disseminação de conhecimento para o cidadão amazonense. 11 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A fundamentação teórica a ser apresentada tem por objetivo compreender os conceitos das seções que dão apoio ao esclarecimento da pesquisa. Para tanto, inicia- se com o estudo acerca das bibliotecas públicas para posteriormente examinar as exigências de sua estrutura organizacional. 2.1 Biblioteca pública: uma análise introdutória As bibliotecas da Antiguidade segundo Suiden (2000), eram marcadas pelos sentidos de restrição, sendo poucas as pessoas que poderiam adentrar e fazer uso de seus recursos. Na perspectiva moderna Martins (2001) expõe que as bibliotecas encontram-se de portas abertas para comunidade em geral, disponibilizando o acesso à leitura e a informação de que necessita. Nesta perspectiva há uma fragmentação dos tipos de bibliotecas, devido à impossibilidade de atender as necessidades de diferentes públicos em um único espaço, sendo necessária sua divisão. Diante dessa fragmentação a biblioteca pública emerge para desenvolve um importante papel junto à comunidade, disponibilizando o acesso à informação e ao conhecimento. De acordo com Suaiden (1995) a biblioteca pública é uma instituição mantida pelo governo que apresenta como objetivo principal a preservação e difusão do conhecimento destacando à cultura local, por meio da promoção de atividades de lazer ou culturais para a comunidade onde está inserida. Assim, ainda segundo a Suaiden (1980) a primeira biblioteca pública fundada no Brasil foi a da Bahia, inaugurada em quatro de agosto de 1811 no antigo colégio dos Jesuítas. É importante considerar que a mesma foi criada a partir da iniciativa da sociedade. Posteriormente, expõe Suaiden (1995), que sempre por meio de iniciativas governamentais foram fundadas as bibliotecas públicas estaduais. A ideia do projeto da Biblioteca Pública da Bahia foi desenvolvida pelo senhor de engenho Pedro Gomes Ferrão de Castelo Branco que solicitou ao Conde dos Arcos, Governador da Capitania da Bahia, a aprovação de seu projeto, o qual seria mantido por todos os cidadãos que a utilizasse. 12 O primeiro documento que rege as características, missões e objetivo das bibliotecas públicas foi publicado pela a UNESCO, por meio de um manifesto sobre biblioteca pública a qual assume grande importância universal, por ser um documento utilizado para corroborar no desenvolvimento dos serviços oferecidos à comunidade. Segundo Suaiden (1995), com a publicação do Manifesto da UNESCO, em 1945 nos Estados Unidos e as atividades desenvolvidas nas últimas décadas pela Federação internacional de Associação de Bibliotecário (FIAB), foi possível os países assumirem o interesse em oferecer os serviços da biblioteca pública para à comunidade. O manifesto da UNESCO (1994) salienta que, Os serviços da biblioteca pública devem ser oferecidos com base na igualdade de acesso para todos, sem distinção de idade, raça, sexo religião, nacionalidade, língua ou condição social. Serviços e materiais específicos devem ser postos a disposição dos utilizadores que, por qualquer razão, não possam usar os serviços e os materiais correntes, como por exemplo minorias linguísticas, pessoas com deficiências, hospitalizadas ou reclusas (UNESCO, 1994, p.117). Neste contexto, a biblioteca pública deve atender a comunidade a qual está inserida, assim essa organização deve forma e desenvolver seu acervo buscando um amplo acervo para responder as necessidades informacionais dos usuários. Deste modo, Furtado (1999) comenta que cabe à biblioteca pública disponibilizar acesso livre ao conhecimento, ao pensamento, à cultura e à informação. Ademais Suaiden (1995) compreende que os serviços de informação à comunidade nas bibliotecas públicas possuem grande importância para contribuição da eliminação de barreiras que separam certos grupos da informação. É oportuno considera que o acesso de qualidade à informação é fundamental para o desenvolvimento de uma determinada comunidade. É notável, segundo Gill (2001), que a utilização da biblioteca pública pode constituir uma experiência social positiva. Contudo, as bibliotecas públicas desenvolvem experiência social notável para a comunidade a qual está inserida, de modo a oferecer aos frequentadores o contato direto com a cultura, educação e lazer. Na concepção de Pimentel (2006) a biblioteca é a unidade cultural mais importante de disseminação de informação e conhecimento. Essa instituição é 13 responsável em manter a formação do leitor crítico, capaz de usar a informação ao seu favor para seu próprio crescimento, motivo pelo qual se faz necessário compreender o que, de fato, este organismo deve ser para permitir o entendimento das exigências da composição de sua estrutura organizacional. 2.2 Definição objetivo e missão da Biblioteca Pública A compreensão da definição do que é uma biblioteca pública, segundo Martins (2001), remete ao Congresso de Bibliotecário, promovido em outubro de 1951 em São Paulo pela UNESCO, o qual constituiu uma definição para o organismo, marcando seus objetivos e necessidades: A biblioteca pública, criação da democracia moderna, está na vanguarda da luta encetada para assegurar plenamente a educação popular; seu papel consiste em promover e organizar os conhecimentos humanos a fim de colocá-los ao serviço de toda a coletividade, sem distinção de profissão, de religião, de classe ou de raça [...] (UNESCO 1951 apud MARTINS, 2001, p.326). Diante do descrito, somente com os cumprimentos dos seus objetivos as bibliotecas públicas exercerão verdadeiramente seu papel de disseminação do conhecimento e informação para todos. De acordo com o Manifesto da UNESCO (1994) a biblioteca pública é um centro de informação, tornando acessível aos seus usuários o conhecimento em todos os suportes. É necessário ressaltar que a Biblioteca Pública possui definições claras que colaboram com a educação popular e cultural local, para o acesso a informação e ao conhecimento por todos. Muitas são as bibliotecas em todo o mundo que tem desenvolvido serviços para atender adequadamente a comunidade onde está inserida. Neste contexto, Gill (2001) afirma que existe diferença dos serviços oferecidos pelas bibliotecas públicas, porém elas apresentam característica comum, pois: Uma biblioteca pública é uma organização fundada, sustentada e financiada pala comunidade, quer através do governo local, regional ou nacional quer através de outras formas de organização comunitária. 14 Proporciona o acesso ao conhecimento, à informação e a obras criativas através de um leque variado de recursos e serviços e encontra-se de um leque variado de recursos e serviços e encontram-se à disposição de todos os membros da comunidade, sem distinção de raça, nacionalidade, idade, sexo, religião, língua, deficiência, condição econômica e laboral e qualificações acadêmicas (GILL, 2001, p.19-20). Essa diferença existe devido às distintas culturas e diferentes práticas no desenvolvimento das ações das bibliotecas públicas, refletindo na atuação e na oferta dos serviços na comunidade onde se encontra. Neste contexto Gill (2001, p.19) ressalta que as bibliotecas públicas são fenômeno mundial, que existem em grande escala na sociedade, em diversas culturas e com diferentes fases de desenvolvimento. Analisar as características da biblioteca pública possibilita compreender os seus objetivos e missão. Os princípios decretados por meio do Manifesto da UNESCO (1994) tornam explícito os objetivos e missão da biblioteca pública: 1. Fornecer ao público informação, livros, material e facilidades diversas em vista de melhorar servir seus interesses e de satisfazer às necessidades intelectuais; 2. Estimular a liberdade de expressão e favorecer uma crítica construtiva dos problemas sociais; 3. Dar ao homem uma formação que lhe permita exercer uma atividade criadora no quadro da coletividade e trabalhar no aperfeiçoamento da compreensão entre os indivíduos, entre as nações; 4. Completar a ação dos estabelecimentos de ensino oferecendo à população a possibilidade de continuar a se instruir (IFAM/UNESCO, 1994, p. 118). Os objetivos expostos colaboram com o desenvolvimento educacional, cultura e lazer que contribui para a formação dos cidadãos, proporcionando a comunidade ferramentas informacionais e recreativas para ampliação do conhecimento. O Manifesto da UNESCO (1994) expõe como missão da biblioteca pública, elementos relacionados com a cultura e educação, sendo: 1. Criar e fornecer os hábitos de leitura nas crianças, desde a primeira infância; 2. Apoiar a educação individual e a auto-formação, assim como a educação formal a todos os níveis; 3. Assegurar a cada pessoa os meios para evoluir de forma criativa; 15 4. Estimular a imaginação e criatividade das crianças e dos jovens; 5. Promover o conhecimento sobre a herança cultural, o apreço pelas artes e pelas realizações e inovações científicas; 6. Possibilitar o acesso a todas as formas de expressão cultural das artes do espetáculo; 7. Fomentar o diálogo inter-cultural e a diversidade cultural; 8. Apoiar a tradição oral; 9. Assegurar o acesso dos cidadãos a todos os tipos de informação da comunidade local; 10. Proporcionar serviços de informação adequados às empresas locais, associações e grupos de interesse; 11. Facilitar o desenvolvimento da capacidade de utilizar a informação e a informática; 12. Apoiar, participar e, se necessário, criar programas e atividades de alfabetização para os diferentes grupos etários (IFLA/UNESCO, 1994, p. 118). É importante ressaltar que os elementos enumerados são fundamentais para o desenvolvimento dos serviços das bibliotecas públicas, servindo como referência no universo da mesma, proporcionando uma maior visibilidade dos serviços oferecidos e assegurando aos usuários acesso informacional. O cumprimento da missão e objetivos referente aos princípios decretados pelo Manifesto da UNESCO torna clara a responsabilidade social que a biblioteca pública exerce para a comunidade, desta forma é visível o grau de responsabilidade social que essa organização desempenha. Uma vez exposta a definição, objetivo e missão da biblioteca pública, faz-se necessário compreender a responsabilidade social que ela desenvolve a comunidade a qual está inserida. 2.3 Biblioteca Pública: uma responsabilidade social As bibliotecas públicas assumem um importante papel social para a educação, cultura, lazer, informação proporcionando conhecimento a todos. Assim, essa organização desempenha elevada responsabilidade social. Pimentel (2006) expõe que a biblioteca é uma alternativa de inclusão social que assume um papel democrático. Neste contexto, Suaiden (1995) destaca que dentre todos os tipos de biblioteca a única que possui realmente característica de uma 16 instituição social, por sua amplitude do campo que atua e diversificação de seus usuários é a pública. Desta maneira, compete à biblioteca pública promover o acesso à informação a todos os cidadãos disponibilizando diferentes documentos, com intuito de atender as necessidades informacionais do mesmo. Corroborando com este pensamento, Bernardinho e Suaiden (2011) afirmam que o destaque do papel social da biblioteca pública é permeado pelo acesso e disponibilização da informação. Traçando o objetivo dessas instituições, os autores discutem que este poderá ser alcançado por meio de projetos culturais voltados para a disseminação da leitura. A leitura atribui benefícios para os indivíduos e à sociedade, como forma de lazer e de prazer, permite o acesso a grande parte da cultura humana, proporcionando a inserção do indivíduo na sociedade capaz de interferir na formação do ser crítico e criativo. Gill (2001) também qualifica a importância das bibliotecas públicas como espaço social, afirmando que, A utilização da biblioteca pública para fins de pesquisa e de recolha de informação relacionada com processo educativo do utilizador e os seus interesses do ponto de vista recreativo proporcionando o contado informal com outros membros da comunidade. A utilização da biblioteca pública pode constituir uma experiência social positiva (GILL, 2001, p.26). Para adquirir experiências sociais positivas para seus frequentadores, a biblioteca pública deve assumir suas funções, as quais, de acordo com Fonseca (2005) são: educacional, cultural, recreativa ou de lazer e a informacional. Almeida Júnior (2003) ressalta que estas funções surgiram em 1950 e estão presentes até hoje. As quatro funções destacadas acima, segundo Arruda (2000), encontram-se inter-relacionada não sendo possível trabalha-las isoladamente, o que é fundamental para que a instituição atenda as necessidades dos frequentadores. A função educacional a ser desenvolvida nas bibliotecas públicas deve ser entendida, segundo Arruda (2000), como sendo atividades de complemento, suporte e 17 apoio a educação formal, sem deixar de atender também a educação não formal e a informal. As bibliotecas públicas corroboram com o desenvolvimento da função educacional por meio dos diversos documentos existentes, auxiliando os frequentadores nas diversas necessidades informacionais. Desta maneira, essa função contribui ativamente no crescimento e desenvolvimento social e cultural da sociedade. A função cultural surgiu, segundo Almeida Júnior (2006), no inicio do século XXI, sendo a mais conhecida para as bibliotecas públicas. De acordo Koontz e Gubbin as biblioteca públicas deve promover a cultura local em todas suas diversidades, por meio de exposições, conferências, debates, feiras culturais, maratonas culturais e mantendo acervos sobre a história local. A biblioteca pública possibilita introduzir a sociedade no contexto cultural, sendo integrante no segmento social que fomenta a interação do indivíduo com o meio e gerações passadas. Outra função presente nas bibliotecas pública, segundo Arruda (2000) é a recreativa ou de lazer foi assimilada na mesma época que o processo cultural. Essa função deve oferecer diversão por meio da leitura. De acordo com Almeida Júnior (2006) é necessário prover e intensificar o empréstimo de livros, por ser ponto crucial para obter o desempenho pretendido. A promoção do lazer aos frequentadores da biblioteca pública é um elemento que possibilita dinâmica social, contribuindo para o desenvolvimento dos cidadãos sendo integrante no processo de socialização. Finamente, a função informacional, que Almeida Júnior (2006) afirma ter origem nos anos 60 e início de 70 do século passado, tem o intuito de manter as bibliotecas públicas como instituições relevantes para a sociedade onde se encontram. Arruda (2000) discute que a biblioteca percebeu que precisava prover informação de forma confiável, rápida e especialmente de qualidade. Partindo desse pressuposto, a função informacional tem como intenção encontrar meios para tornar a biblioteca pública indispensável para a comunidade. É interesse da própria instituição, afirma Almeida Júnior (2006), a luta por orçamentos maiores, pois a falta de verbas ameaça sua própria existência. 18 Conhecer a função social da biblioteca pública é fundamental para dimensionar o seu desenvolvimento, e Arruda (2006) aponta que somente a interligação das funções tonará a biblioteca uma instituição verdadeiramente pública. Assim, a biblioteca pública deve promover o acesso à educação, cultura, lazer e informação para a comunidade, cumprindo com os objetivos e missão propostas pela UNESCO de modo que possa favorecer na formação dos indivíduos tornando participativos na sociedade. Neste contexto se insere a Biblioteca do Serviço Social do Comércio, SESC/Centro/AM que possui características de biblioteca pública, pois atende de maneira indistinta a todos os segmentos de público, desempenhando o seu papel social na disseminação de conhecimento para o cidadão amazonense. 2.4 Biblioteca como organização As bibliotecas devem ser geridas como organizações, pois normalmente estão vinculadas a alguma instituição, necessitando estruturar suas atividades desenvolvidas para atingir seus objetivos propostos. A despeito disso, Becker (2009) defende, [...] a ideia das bibliotecas serem geridas como organização em virtude das diversas possibilidades que há através da biblioteca para se construir para o desenvolvimento social do país, pelos diversos tipos de serviços que se pode oferecer para a população [...]. (BACHER, 2009) Deste modo, as bibliotecas devem ser organizadas, dirigidas e controladas para que possa contribuir no desenvolvimento da sociedade, atendendo a necessidade de informação, educação, recreação e pesquisa de seus usuários, para o cumprindo das funções destacadas é necessário que essa organização apresente um modelo organizacional que favoreça no seu desempenho. Para desenvolver suas atividades a biblioteca normalmente distribui suas coleções e equipamentos pelas seguintes áreas funcionais: recepção; seção infanto- juvenil; seção de leitura geral e periódica; seção multimídia. A recepção é o espaço que o usuário tem o primeiro contato com a biblioteca, tem por objetivo direcionar o usuário nas principais atividades prestadas. Esse espaço 19 deve contar com profissionais capacitados mediantes as atividades que a biblioteca desempenha, para atender, satisfazer e de fidelizar maior número de usuário. A seção infanto-juvenil é um local voltado para as crianças e adolescente, tendo como objetivo desenvolver ações que despertem o interesse pela leitura. Nesta seção os usuários tem contato com diversas obras da literatura. A seção de leitura geral e periódico dispõe de documentos que abrangem as diversas áreas do conhecimento. Normalmente apresentam em seu acervo: jornais diários; periódicos científicos; revistas em gerais. A seção de multimídia tem por objetivo disponibilizar a seus usuários documentos de áudio e audiovisual, dispondo de coleções de CDs, DVDs, fita de vídeo (VGS) que abrangem diferentes assuntos. Contudo, as bibliotecas devem ser geridas como organizações, sendo assim é necessário elaborar uma estrutura organizacional adequada para atingir os objetivos traçados institucionalmente. 2.5 Estrutura organizacional Para entender o conceito de estrutura organizacional é preciso retornar alguns fundamentos da definição de organização como unidade ou como função. Deste modo, “[...] organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização, é possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para as pessoas [...]” (MAXIMIANO, 1995, p.26) Nesse sentido, organização é qualquer empreendimento que se projeta para atingir objetivos comuns, a partir do cumprimento das funções organizacionais e das atividades distribuídas e especializadas. Chiavenato (1999) afirma que a função organizacional é parte do processo produtivo da administração de organizar, estruturar e agrupar as atividades e recursos estabelecendo suas relações entre seus membros. Isso vem ao encontro do que expõe Oliveira (2010) que conclui que a organização de uma empresa visa sistematizar para alcançar os objetivos e resultados estabelecido. 20 A função organização esta presente em todos os níveis organizacionais seja este institucional, intermediário ou operacional. Chiavenato (1999) define que, [...] o nível institucional estabelece o desenho da organizacional de toda organização, o nível intermediário estabelece o desenho departamental para cada uma das unidades organizacionais e o nível operacional o desenho dos cargos e tarefas de cada atividades, cada qual dentro de sua área de competência [...] (CHIAVENATO, 1999, p. 365). Assim, cada nível organizacional apresenta funções especificas. Chiavenato (1999) afirma ainda que o processo que o define é exatamente o mesmo, pois estruturam as diferentes atividades que regem os objetivos da organização, como expõe a Figura 1. Figura 1: Os níveis hierárquicos da organização Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO, (1999) Cabe ressaltar, com base no exposto na Figura 1, que qualquer organização apresenta três níveis hierárquicos, os quais representam o conjunto de cargos da organização. 21 As estruturas podem ser concebidas sob dois aspectos, a saber: estrutura formal e informal. A organização formal diz respeito ao padrão planejado pela administração. Chiavenato (2005) aponta que ela é baseada em uma divisão racional do trabalho, na qual cada trabalhador tem um papel definido a desempenhar na organização. A organização informal refere-se às relações interpessoais que os colaboradores desenvolvem espontaneamente. Oliveira (2010) salienta que a organização formal é uma rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida pela estrutura formal. O autor ainda expressa que a estrutura informal não é planejada, pois ela refere- se às pessoas e suas relações. Ademais a estrutura formal, diferente da informal, é planejada e reflete a maneira como a organização se estrutura enfatizando à posição em termos de autoridade e responsabilidade. Segundo Oswaldo e Rocha (1995) a palavra estrutura pode ser analisada no seguinte contexto: 1. Levado em consideração as partes físicas da empresa relacionadas com o espaço e equipamento que lhes são pertinentes (localização de estabelecimento) 2. Levado em consideração os elementos do trabalho, operações do processo de produção etc. (sistema operacional, organização do trabalho, organização da produção) (OSWALDO; ROCHA, 1995, p. 126). Assim, a estrutura de uma organização não diz respeito apenas a divisão do trabalho, mas também a relação informal que seus membros desenvolvem e o grau de autoridade em todo níveis hierárquico. Estruturar uma organização é parte fundamental para as instituições atingirem os objetivos e metas determinadas, analisando as dificuldades e problemas do ambiente em que se veem envolvida. Mintzberg (2003, p. 10) nota que “[...] a estrutura de uma organização pode ser simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas”. Desta forma, as organizações devem projetar e organizar uma estrutura organizacional adequada para garantir o sucesso do negócio. Essa estrutura resulta em uma vantagem para as organizações, auxiliando os membros a cumprir os objetivos institucionais. 22 Neste contexto a estrutura organizacional “[...] é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e controladas” (CHIAVENATO 2005, p. 287). Este processo envolve o formato organizacional da divisão do trabalho e relações existente entre superior e subordinado. Essa é uma relação formal entre a equipe que define as funções para cada unidade, as quais habitualmente são representadas por meio do organograma. Este aspecto também é comentado por Oliveira (2010), ao destaque que: Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. (OLIVEIRA, 2010, p. 69.) Assim, a existência de uma estrutura organizacional adequada aos objetivos da instituição é a garantia plena do sucesso, porém é necessário a sua constante revisão e manutenção, visto que ela “[...] não é permanente e nem definitiva, pois deve ser ajustada continuamente, sempre que a situação e o contexto ambiental sofrem mudanças” (CHIAVENATO, 1999, p. 364) De certo, elas são dinâmicas e moldadas pelas mudanças do ambiente. Vale notar a contribuição de Angeloni (2008) ao afirmar que as mudanças permitem a construção de uma organização inovadora. “A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as estratégias estabelecidas [...]” (OLIVEIRA 2010, p. 63), ferramenta esta básica e de qualidade para as organizações que desejam alcançar estados desejados. Às organizações precisam de uma estrutura que estabeleça relações entre indivíduos para execução de tarefas coletivas. Isso vai o encontro do que aborda Maximiano (1995), o qual conclui que uma das principais decisões que deve ser tomada em uma organização é a criação de divisões do trabalho, departamentalização e seções. Pelo exposto, analisar os tipos de estrutura organizacional é imprescindível na identificação do modelo adequado à instituição. 23 2.6 Tipos de estrutura organizacional A despeito dos tipos de estrutura organizacional, cabe ressaltar que essa pesquisa buscará amparo na teoria de Mintzberg para sistematizar os estudos relativos ao seu desenho bem como de seu tamanho. Oliveira (2010) relata que as estruturas organizacionais são resultantes dos modelos de departamentalização. Desse modo existem diferentes tipos de estrutura organizacional, e Cruz (1997) identifica basicamente três tipos, a saber: linha, funcional e linha e assessoria. Este ponto também é comentado por Mintzberg (2003), ao afirmar que as organizações são classificadas em cinco partes: núcleo operacional, cúpula estratégica, linha intermediária, tecnoestrutura e assessoria de apoio, como mostra na Figura 2. Figura 2: As cinco partes da Organização Fonte: MINTZBERG H, 2003 Ao analisar a Figura 2, depreende-se que: 1. Núcleo operacional: é o responsável pela entrada e transformação de matérias primas, constituído pelos operadores que executam o trabalho básico. Mintzberg 24 (2003) destaca quatro funções básicas dos operadores: assegurar as entradas para a produção; transformar as entradas para produção em saídas; distribuir as saídas e oferecer suporte direto para entradas, transformações e funções de saídas. 2. Cúpula estratégica: baseia-se nas pessoas com responsabilidades globais “[...] encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de maneira eficaz e, também, de satisfazer as existências daqueles que controlam” (MINTZBERG, 2003, p.21). Dessa maneira, a cúpula estratégica, composta por diretores e presidentes, tem por objetivo destinar aos membros a possibilidade de atingir metas desejadas. 3. Linha intermediária: é o elemento que estabelece relação entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional “[...] pela cadeia de gerentes com autoridade formal pertencentes à linha intermediária” (MINTZBERG, 2003, p.21). 4. Tecnoestrutura: responsável pelo plano de formação do núcleo operacional, são grupos organizacionais especializados encarregados do controle. Vale ressaltar, segundo Mintzberg (2003), que esse profissional está fora do fluxo de trabalho operacional, porém tem autonomia para planejar, alterar e treinar os membros da organização. A tecnoestrutura é eficiente somente quando presta serviços de técnicas analíticas. 5. Acesso de apoio: é constituída por serviço de apoio a organização, trata-se da área especializada “[...] criadas com o fim de dar apoio para a organização fora do seu fluxo de trabalho operacional” (MINTZBERG, 2003, p.21). Assim, o acesso de apoio auxilia a instituição indiretamente a cumprirem os objetivos institucional. Outro aspecto levantado por Mintzberg (2003) são os mecanismos de coordenação, que se dividem em cinco: 1. Ajustamento mútuo: o trabalho é controlado pelos operadores, que utilizam a comunicação informal. Mintzberg (2003) enfatiza que por ser um mecanismo simples de coordenação é naturalmente utilizado em organização simples; 25 2. Supervisão direta: esse mecanismo deixa claro as funções e coordenações que uma determina pessoa tem sobre a outra “[...] dando instruções a eles e monitorando suas ações” (MINTZBERG, 2003, p.13); 3. Processos de trabalho: coordenação que especializa ou padroniza o trabalho; 4. Padronização dos resultados: apresenta saídas normalizadas do trabalho especificado; 5. Padronização das habilidades dos trabalhadores: profissionais especializados, que devem desempenhar funções especificas nas organizações. É importante ressaltar que os elementos enumerados são fundamentais para caracterizar a dimensão da estrutura organizacional, pois analisa as cinco partes da organização e seus elementos de coordenação é uma condição essencial para compreendê-la. Segundo Mintzberg (2003) existem cinco tipos de estrutura organizacional, a saber: organização simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, organização divisionalizada e organização adhocracia, que são explanadas a seguir. 2.6.1 Organização Simples A organização simples não é totalmente elaborada, constituída de poucos gerentes de cúpula, dos quais o administrador é o proprietário, motivo pelo qual centraliza as decisões em uma única pessoa. De maneira simbólica, ela está disposta na Figura 3. Figura 3: Estrutura simples Fonte: MINTZBER H, 2003 26 Quanto ao modelo de estrutura simples, observa-se grande amplitude de responsabilidades globais, com pouca assessoria de apoio, sem apresentar rígida divisão do trabalho. Maximiliano (2011), ao discutir a teoria de Mintzberg, conclui que na organização simples “[...] a cúpula estratégica (stratec apex) é a parte mais importante. Em uma empresa industrial, esta parte é representada pelo presidente ou executivo principal e seus auxiliares diretos”. (MAXIMILIANO, 2011, p.278) A estrutura simples se aplica à pequena e medias empresas, porém não exclui as grandes organizações, que segundo Maximiano (2011), em algum momento, podem passar por esse estágio estrutural. Mintzberg (2003) comenta que a tecnoestrutura nas organizações simples é reduzida ou muitas vezes inexistente, apresentando diferenciação mínima entre suas divisões e hierarquia administrativa. Os comportamentos dos membros da organização simples são pouco formalizados, devido à inexistência de um documento que regulamente as tarefas a serem executadas. 2.6.2 Burocracia Mecanizada Baseia-se em uma estrutura procedente da revolução industrial, que apresenta especialização do trabalho. Comandada por uma tecnoestrutura que busca padronizar tarefas por meio de regulamentos e normas, o que tende a se tornar a estrutura formal. Mintzberg (2003) afirma que este modelo de estrutura organizacional apresenta uma administração ligada a tecnoestrutura, por ter uma configuração clara e padronizada dos sistemas, apresentando tarefas altamente especializadas e rotineiras, como mostra na Figura 4. 27 Figura 4: Estrutura mecanizada Fonte: MINTZBERG H, 2003 Observa na Figura 4 que a estrutura mecanizada apresenta grandes unidades operacionais e elevada hierarquia de autoridade, com uma estrutura administrativa e outra de apoio. Nesta estrutura organizacional, é possível identificar uma administração mais aprimorada. 2.6.3 Burocracia Profissional Caracteriza-se pela padronização das habilidades, apresentando conhecimento especializado, tendo como elemento principal o núcleo operacional. Isso vem ao encontro da exposição de Mintzberg (2003), o qual enfatiza que, [...] a burocracia profissional para coordenar apoia-se na padronização de habilidades e em seus parâmetros associados para delinear o treinamento e a doutrinação. Ela admite especialistas grandemente treinados e doutrinados – os profissionais – para o núcleo operacional, e então fornece a eles considerável controle sobre o trabalho. Na verdade, o trabalho é altamente especializado na dimensão horizontal, mas ampliada na vertical. (MINTZBERG, 2003, p.189) Por certo, a organização profissional necessita de pessoal qualificado, que apresente controle nas atividade que a está sendo executada. Os tipos clássicos dessa estrutura são os hospitais e escolas. A Figura 5 Essa estrutura organizacional surgiu com intuito de oportunizar as especializações individuais em determinada divisão de trabalho como mostra na Figura 5. 28 Figura 5: Estrutura profissional Fonte: MINTZBERG H, 2003 Obseva na Figura 5 que o modelo de estrutura profissional apresenta uma fraca tecnoestrutura, predominando a padronização das qualificações e não de processo. 2.6.4 Organização Divisionalizada A organização divisionalizada é tipicamente utilizada na indústria por ser um modelo que integra a divisão. Mintzberg (2003) ressalta que esse modelo se difere dos demais por não ser constituído por uma estrutura completa desde a sua cúpula estratégica até seu núcleo operacional, pois cada órgão tem sua própria estrutura, como exposto na Figura 6. 29 Figura 6: Estrutura divisionalizada Fonte: MINTZBERG H, 2003 Por ser uma estrutura que apresenta vários departamentos, “[...] essa dispersão (e duplicação) das funções operacionais minimiza a interdependência entre as divisões e, com isso, cada uma dela pode operar como uma entidade quase autônoma [...]” (MAXIMILIANO, 2011, p.251). Assim, cada departamento apresenta grande autonomia, utilizando em cada unidade estruturas diferente, obedecendo a regras e regulamentos próprios de cada departamento. 2.6.5 Organização Adhocracia Mintzberg (2003) expõe que Adhocracia é complexa, por não ser altamente organizada. É o modelo mais novo de estrutura organizacional, que busca inovar de forma complexa. Esse modelo organização é discutido por Mintzberg (2003) como, [...] uma estrutura grandemente orgânica, com pouca formalização de comportamento; grande especialização horizontal do trabalho baseado no treinamento formal; tendência para agrupar os especialistas em unidades funcionais com finalidades de administração interna, mas desdobrando-se em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado para levar a efeito trabalho, [...] sendo estes a chave para os 30 mecanismos de coordenação, dentro e entre essas equipes [...] (MAXIMILIANO, 2011, p.251) Dessa forma, a Adhocracia é um modelo de estrutura que detecta novas oportunidades e problemas para a organização, buscando resultados inovadores e criativos para que os responsáveis pela organização resolvam problemas inesperados de forma mais eficiente e eficaz possível. Duarte (2006) argumenta que a Adhocracia pode ser operacional ou administrativa, sendo que a primeira refere-se a inovar e resolver problemas do cliente, enquanto a segunda consiste em assumir o projeto em beneficio próprio, conforme mostra na Figura 7. Figura 7: Estrutura Adhocracia Fonte: MINTZBERG H. (2003) A Figura 7 aponta que a estrutura Adhocracia reflete a um sistema temporário adotado pela organização, com pouca formalização dos procedimentos. Neste modelo a coordenação e o controle é efetuado pela própria equipe de trabalho. As organizações devem projetar e organizar uma estrutura adequada para garantir o sucesso do negócio. Entender seus modelos e componentes é necessário para identificar a estrutura que se adéqua a realidade da organização. 31 2.7 Componentes da estrutura organização A estrutura organizacional é o processo de divisão do trabalho que constitui a distribuição de autoridade, coordenação e especialização das tarefas desempenhadas por todos os membros da organização. Neste contexto, Merceder e Sanchez (1994) afirmam que a estrutura de qualquer organização pode ser analisada a partir dos componentes de complexidade, formalização e centralização. 2.7.1 Componente Complexidade ou Diferenciação A complexidade é um componente imprescindível para estudar a estrutura organizacional. Hall (1984) expressa que esse fator pode ser analisado segundo o seu grau de diferenciação horizontal, vertical e espacial. A diferenciação horizontal, segundo Mercader e Sanchez (1994), é evidenciada pela departamentalização, que é a forma utilizada para identificar a especialização do trabalho, e visa adequar à estrutura estabelecida pela empresa com suas ações. A departamentalização é o agrupamento das tarefas e dos recursos de uma organização. Oliveira (2010) reforça que a, Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos – humanos, físicos, financeiro, tecnológico, materiais, e equipamentos – em unidades organizacionais. (OLIVEIRA, 2010, p.102) Certamente, este é o processo que as organizações adotam para obter os objetivos desejados permitindo a eficiência da gestão. Cabe ressaltar, que não existe departamentalização ideal, pois as organizações necessitam buscar obedecer alguns critérios baseados nos objetivos e nas características externas para construir um modelo que seja adaptável as suas necessidades. Oliveira (2011) apresenta algumas formas de departamentalização, a saber: por qualidade; por turno; funcional; territorial ou por localização geográfica; por produtos ou serviços; por cliente; por processos; por projetos; matricial e mista. 32 Outro aspecto de análise da diferenciação horizontal é a especialização do trabalho que “[...] reflete-se no grau de detalhamento da divisão do trabalho, e pode ser medida na organização como um todo no conteúdo de seus cargos” (MAXIMIANO, 1995, p. 262). Desse modo, quanto maior o número de especialização mais difícil se torna controlar as atividades exercidas pelos membros da organização. Maximiliano (1995) sustenta que quando existem muitos departamentos, mais especializada é a organização. Neste mesmo sentido, Hall (1984) comenta que a exigência de treinamento, controle e coordenação são maiores quando o grau de especialização do trabalho é elevado. Assim, como é expostos pelo autor quando são ordenados aos funcionários maiores treinamentos a organização tem um nível elevado de complexidade. A diferenciação vertical refere-se aos níveis hierárquicos do trabalho. Chiavenato (2010) aponta que essa diferenciação envolve três fatores fundamentais: a hierarquia administrativa, a amplitude de controle e grau de centralização e descentralização. A hierarquia administrativa delega atribuições e competências aos membros da organização. Chiavenato (2010) ressalta que ela diz respeito ao número de níveis de administração e tem como função garantir que as pessoas executem as tarefas e deveres estipulado pela organização, portanto decorre da divisão do trabalho. A divisão do trabalho é uma característica importante a ser desenvolvida pelas organizações, pois cada membro da organização tem um papel especifico a desempenhar. Outro conceito relacionado à diferenciação vertical é a cadeia de comando da organização que representa a autoridade formal, o qual normalmente pode ser observada no organograma da instituição. Analisar o grau de autoridade, responsabilidade e delegação é imprescindível para identificar como o poder é legitimado pela estrutura organizacional e o dever de responder pela obtenção de resultados determinados pela autoridade para a execução de tarefas. A diferenciação espacial corresponde a extensão da localização dos recursos e membros da organização. “As atividades e pessoal podem dispersar-se no espaço, 33 conforme suas funções horizontais ou verticais, pela separação do centro ou das poder e tarefas” (HALL, 1984, p. 58). Contudo, a diferenciação espacial é indicada pela divisão geográfica dos membros da instituição. Raphael (1967) apud Hall (1984) salienta que, A diferenciação espacial dos membros refere-se ao número de locais espacialmente separados em que os membros de um sindicato se empregam. Essa é uma variável quantitativa continua. Num extremo do cantinnum, os membros acham-se tão extremamente dispersos, do ponto de vista espacial, que chegam até mesmo a ter uma rotatividade contínua entre numerosas fábricas, empregos e empregados dentro de um espaço geográfico de pelo menos diversas milhas quadradas (RAPHAE, 1967 apud HALL, 1984, p.59). Nessa perspectiva, a diferenciação espacial é um elemento que compreende as divisões do espaço em que os membros da organização estão alocados. “Assim, a complexidade é aumentada com o desenvolvimento de atividades especialmente dispersas, mesmo que a diferenciação horizontal e vertical permaneça a mesma em todas as unidades espacialmente separadas” (HALL, 1984, p.59). Esse aspecto caracteriza a diferenciação espacial como uma das etapas fundamentais na identificação da estrutura organizacional adotada pela instituição. 2.7.2 Componente de Formalização A formalização refere-se aos documentos que às organizações apresentam para execução de tarefas. Trata-se de um elemento imprescindível nas organizações, pois permite controlar o comportamento dos seus membros, por meio do estabelecimento de normas e regulamentos. Dessa forma, o componente de formalização caracteriza-se como um elemento “[...] constituído com base em normas e regulamentos explícitos, chamados leis, que estipulam os direitos e deveres dos participantes [...]” (MAXIMIANO, 2011, p. 68). Assim, os membros de uma instituição devem seguir determinadas regras, normas e procedimentos, estabelecidos institucionalmente para atingir os objetivos almejados, padronizando as tarefas para qualidade do produto, reduzindo a possibilidade de erros. Para Hall (1984) o grau de formalização organizacional pode ser compreendido, 34 Quando se acredita que os membros sejam capazes de exercer um julgamento e autocontrole excelentes, a formalização é baixa; quando eles são encarados como incapazes de tomarem suas próprias decisões e exigindo um grande número de normas para orientar seu comportamento, a formalização é elevada (HALL, 1984, p.68-69). Deste modo, o grau de formalização organizacional afeta diretamente a forma como seus membros se comportam, sendo “[...] a principal variável estrutural para o individuo, pois o comportamento de uma pessoa é vitalmente afetado pelo seu grau de formalização” (HALL, 1984, p. 68). Cabe ressaltar que a formalização, independentemente de normas e procedimentos formais, deve ser concebida pela organização, sendo imprescindível na realização das atividades. Hall (1984) comenta que “[...] as normas e padrões não escritos são frequentemente tão obrigatório quantos escritos”. Assim, a formalização implica nos documentos existentes, como também, nas normas e procedimentos informais para padronizar as tarefas exercidas. Hall (1984) considera ainda que existem dois tipos de variação de formalização, a saber: Formalização máxima: as normas, portanto, podem variar desde as altamente restritas até as extremamente vagas. Essas variações existem em toda a faixa de comportamentos cobertos pelas normas organizacionais. Os mesmos tipos de variações existem em termos de procedimentos. [...] Formalização mínima [...] estariam os casos singulares para os quais nenhum procedimento foi elaborado [...] (HALL, 1984, p.68-69). Neste contexto, o processo de formalização deve ser estabelecido pela organização para guiar as tarefas executadas pelos seus membros, estabelecendo sua forma de comportamento perante a intuição. 2.7.3 Componente de Centralização A centralização e descentralização estão ligadas ao nível organizacional que controla e coordena as atividades da organização, concentrando as tomadas de decisão. Para Hall (1984) a centralização é um dos melhores meios para compreender a forma da estruturação organizacional, pois esta implica na distribuição de poder nas 35 organizações, o que implica em termos de quem e quando os membros têm direito de tomar decisões. A centralização enfatiza a cadeia de comando, promovendo o processo decisório na cúpula da organização, sendo “[...] desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com a posição relativa do organograma [...]” (CHIAVENATO, 2001, p.202), como exposto na Figura 8. Figura 8: Organização centralizada Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO, 2001 Observa-se na Figura 8, no quadrado mais escuro, a cadeia de comando representada no nível mais alto, caracterizando uma organização centralizada, onde o poder é concedido à cúpula organizacional. Segundo Hall (1984) a avaliação das atividades desempenhada pelos membros da organização: [...] envolve a determinação acerca de um trabalho ter sido feito adequadamente, de forma correta ou rápida. Quando a avaliação é efetuada por pessoas do todo da organização, há centralização, independentemente do nível em que as decisões sejam tomadas [...]. (HALL, 1984, p.68-69). Dessa forma, a avaliação deve ser realizada constantemente nas organizações para minimizar falhas nas atividades desempenhadas pelos colaboradores, possibilitando a instituição uma maior visibilidade dos produtos e serviços. 36 A despeito da descentralização Chiavenato (2001) destaca que “[...] autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível [...]” (CHIAVENATO, 2001, p.205), conforme mostra na Figura 9. Figura 9: Organização descentralizada Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO, 2001 Assim, como destacado na Figura 9, nos quadros mais escuros, a cadeia de comando está sob o nível mais baixo da organização, caracterizando sua descentralização. Contudo, tendo estudado a composição do arcabouço organizacional, bem como os componentes estruturais: complexidade ou diferenciação; centralização; formalização, faz-se necessário realizar uma pesquisa de campo para verificar os mecanismo construídos pela biblioteca pública para compor sua estrutura organizacional. 37 3 PERCURSO METODOLÓGICO Esta seção aborda os procedimentos utilizados para o cumprimento dos objetivos da pesquisa. Para o seu desenvolvimento inicialmente foi realizado o levantamento bibliográfico que possibilitou compor a base teórica de compreensão dos temas investigados. A pesquisa adotou uma abordagem quali-quantitativa, pois se preocupou com interpretação e compreensão dos fatos. De acordo com Goldenberg (2003) na pesquisa qualitativa a preocupação do pesquisador não é com a representação numérica, mas com o aprofundamento para compreensão do que está sendo estudando. Quanto aos objetivos propostos trata-se de um estudo exploratório-decritivo, pois proporciona uma familiaridade com o problema estudado, o que para Gil (2002) tem por objetivo registrar e analisar as características, fatores que se relacionam com a população ou fenômeno, motivo pelo qual é descritiva. Os elementos que caracterizam a estrutura organizacional da biblioteca pública foram observados, registrados, analisados, classificados e interpretados sem a interferência do pesquisador, buscando identificar com maior precisão os fatores que corroboraram para sua construção. 3.1 Universo da pesquisa Crespo (2002) afirma que população é o conjunto de todos os elementos que apresentam características comuns. Neste contexto o universo da pesquisa é composto pelas bibliotecas públicas existente na cidade de Manaus. 3.2 Amostra Como se trata de um estudo de caso, a instituição selecionada foi a Biblioteca do SESC/Centro/AM, tendo em vista ser esta uma organização que apresenta perfil de biblioteca pública. Vale ressaltar, que o presente estudo pretendeu aplicar a metodologia descrita na Biblioteca Pública do Estado do Amazonas, porém não foi autorizado proceder à pesquisa nesse ambiente. 38 3.3 Sujeito da pesquisa Os sujeitos da pesquisa são bibliotecários e colaboradores da Biblioteca do SESC/Centro/AM. 3.4 Coleta de dados A complexidade do estudo demandou por diferentes abordagens para a coleta de dados: a) Análise documental do organograma, normas e manuais da biblioteca, visando identificar o grau da hierarquia administrativa, a centralização ou descentralização e o nível de formalização; b) Instrumento composto de perguntas abertas e fechadas tanto para o gestor como para os colaboradores com intuito de captar as percepções quanto a complexidade, diferenciação, formalização e centralização das atividades. Marconi e Lakatos (2010) expõem, que a pesquisa documental tem como característica primordial a fonte de coleta de dados restrita aos documentos da amostra pesquisada. Esta abordagem de coleta de dados é indispensável tendo em vista que os elementos que caracterizam a estrutura organizacional são evidenciados pelos documentos que regem a biblioteca. No segundo momento foi aplicado o instrumento de coleta de dados, com intuito de identificar os componentes de complexidade, diferenciação, formalização e centralização. O questionário foi desenvolvido pela pesquisadora com apoio do Núcleo de Estudo e Pesquisa em Ciência da informação, (NEPCI). Foram elaborados dois instrumentos de coleta de dados, sendo um para bibliotecário ou responsável e um para colaborador da biblioteca, considerando os seguintes objetivos quanto a estratificação do sujeito: a) Bibliotecário ou responsável: identificar a complexidade, diferenciação, formalização e centralização das atividades. (Apêndice 1) 39 b) Colaborador da biblioteca: verificar as existências de regras, regulamentos e como ocorre o processo de divisão da tarefa, amplitude de controle e deleção de atividades. (Apêndice 2) Para a aplicação dos questionários foi estabelecido contato prévio com os sujeitos (gestores e colaboradores) pesquisados, inicialmente foi esclarecido o propósitos, benefícios, procedimentos e justificativa da pesquisa. A aplicação do questionário demandou aproximadamente vinte minutos para seu preenchimento e foi realizada na instituição a qual os participantes da pesquisa estavam alocados. 40 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS Nesta seção, as respostas obtidas na etapa de coleta de dados são apresentadas com intuito de atender os objetivos proposto pela pesquisa. A disposição e estrutura dos dados foram divididas em subseções para melhor expor os resultados. As subseções estão estruturadas de acordo com componentes estruturais, a saber: a) Complexidade ou diferenciação: forma como a organização efetua a divisão do trabalho e a especialização; b) Formalização: estabelece as normas, políticas e controles formais; c) Centralização: permite a distribuição da autoridade por meio da constituição da hierarquia. Os paramentos descritos foram fundamentais para análise e interpretação dos dados, com intuído de compreender os mecanismos utilizados pela Biblioteca do SESC/Centro/AM para compor sua estrutura organizacional. Para tal, a investigação buscou amparo teórico nos estudos de Mintzberg sobre a composição do arcabouço organizacional, bem como em autores do campo da Administração que definiram tal tema como seu objeto de estudo. 4.1 Componente Complexidade ou Diferenciação Durante o desenvolvimento desta pesquisa, verificou-se o grau de complexidade da Biblioteca do SESC/Centro/AM, componente imprescindível para o estudo da estrutura organizacional. Neste sentido, Hall (1984) comenta que esse fator pode ser analisado segundo seu grau de diferenciação horizontal, vertical e espacial. A pesquisa apresentou aos sujeitos da amostra 12 (doze) questões com intuito de obter informações a respeito da divisão do trabalho e especialização. Os resultados referentes à análise documental e interpretação dos resultados das questões são analisados a seguir. 41 4.1.1 Diferenciação horizontal Mediante a interpretação dos dados levantados, foram analisadas as respostas obtidas dos instrumentos de pesquisa bem como dos documentos para compreender de que forma são subdivididas as atividades desempenhadas na Biblioteca do SESC/Centro/AM. Vale ressaltar, segundo Mercader e Sanchez (1994), que a diferenciação horizontal é evidenciada pela departamentalização, que é a forma utilizada para identificar a especialização do trabalho, e visa adequar à estrutura estabelecida pela empresa com suas ações. Para desenvolver suas atividades a Biblioteca do SESC/Centro/AM apresenta em seu quadro de recursos humanos uma bibliotecária chefe e três auxiliares de biblioteca. Com intuito de identificar a especialização das atividades executadas pelos membros da biblioteca foi descrito nos instrumentos de pesquisa uma lista de tarefas possíveis a serem executadas pelos sujeitos da pesquisa. A bibliotecária chefe pontuou as 13 (treze) tarefas descritas no instrumento de pesquisa, acrescentando mais uma, qual seja: treinamento a distância para auxiliares de biblioteca do interior. As tarefas são distribuídas aos funcionários de acordo com as atividades específicas estabelecida previamente. A bibliotecária chefe descreveu as principais atividades delegadas aos subordinados, a saber: empréstimo; consulta local; organização e higienização do acervo; controlar, selecionar, e conferir o recebimento do material; coletar dados para elaborar relatório estatístico; exposição dos livros; restauro do acervo. É possível verificar na Tabela 1 as atividades desempenhadas pelos auxiliares de biblioteca. Tabela 1: Tarefas desenvolvidas pelos auxiliares de biblioteca TAREFA AUXILIAR Atendimento do usuário 100% Circulação de materiais 35% 42 Percebe-se pelo exposto na Tabela 1, que os auxiliares de biblioteca são responsáveis pelo apoio as tarefas da bibliotecária chefe. Assim, é possível verificar o baixo nível de especialização do trabalho entre eles, favorecendo o processo de controle das tarefas executadas. Hall (1984) comenta que a exigência de controlar e coordenar são maiores quando o grau de especialização do trabalho é elevado. O controle e a coordenação das atividades desempenhadas pelos auxiliares da Biblioteca do SESC/Centro/AM são feitos pela bibliotecária chefe, por meio de observação das tarefas executadas. As resposta oferecida para a questão nº 9 (Apêndice 2) destacam que os cursos de aperfeiçoamento são realizado raramente, logo aponta que essa organização apresenta baixo nível de complexidade. Hall (1984) afirma que quando é exigido dos funcionários maior treinamento a organização tem um nível elevado de complexidade. Outro aspecto analisado na especialização do trabalho foi a identificação da quantidade de departamento, caracterizando um departamento com quatro setores. Assim, como sustenta Maximiliano (1995) quando existem muito departamentos mais especializada é a organização. Nesse sentido, em função da análise e interpretação das variáveis da diferenciação horizontal infere-se que a Biblioteca do SESC/Centro/AM apresenta baixa especialização do trabalho. Catalogação - Classificação - Organização e higienização do acervo 100% Elaboração de lista de aquisição e novos materiais - Treinamento de usuário 70% Elaboração de projeto de incentivo a leitura - Organização de evento - Elaboração de relatório de atividades 35% 43 4.1.2 Diferenciação vertical Com intuito identificar o grau de diferenciação vertical Chiavenato (2010) aponta que essa envolve três fatores fundamentais: a hierarquia administrativa, a amplitude de controle e grau de centralização e descentralização. A análise documental foi base para compreender o processo de hierarquia administrativa e especialização das atividades executadas na organização entre seus membros. Com intuito de classificar os aspectos constituídos pela Biblioteca do SESC/Centro/AM para subdividir as tarefas cumpridas foi necessário analisar o organograma institucional (Anexo 1 e 2). Percebe-se no organograma institucional (Anexo 1 e 2), que a biblioteca está subordinada a Gerência de Divisão de Programas Sociais, por sua vez essa é subordinada pela Direção Regional que responde para a Presidência. Conforme pautado pela bibliotecária chefe na resposta da questão nº 2 (Apêndice 1) e com a análise e interpretação documental do organograma institucional a Biblioteca do SESC/Centro/AM está subordinada institucionalmente ao nível operacional. O nível operacional é composto pela execução das tarefas, caracterizado suas atividades rotineiras. Isso vem ao encontro de Chiavenato (1999) que define, [...] o nível institucional estabelece o desenho da organizacional de toda organização, o nível intermediário estabelece o desenho departamental para cada uma das unidades organizacionais e o nível operacional o desenho dos cargos e tarefas de cada atividades, cada qual dentro de sua área de competência [...] (CHIAVENATO, 1999, p. 365). Neste sentido, a questão nº 3 (três) possibilitou extrair os níveis hierárquicos existente na Biblioteca do SESC/Centro/AM para cumprir com os objetivos, missões e metas institucional. Como pode ser observado na Tabela 2. Tabela 2: Níveis hierárquicos da Biblioteca do SESC/Centro/AM Bibliotecária Coordenadora da Biblioteca do SESC- encarregada de delegar e supervisionar as atividades. 44 Auxiliar Empréstimo; consulta local; auxilio a pesquisa; organização e higienização do acervo. Infere-se que a Biblioteca do SESC/Centro/AM tem pouco nível hierárquico administrativas, sendo uma organização pequena em relação à quantidade de membros, existindo uma única gerente e três subordinados. A hierarquia administrativa delega atribuições e competências aos membros da organização. Chiavenato (2010) ressalta que a hierarquia administrativa diz respeito ao número de níveis de administração e tem como função garantir que as pessoas executem as tarefas e deveres estipulados pela organização. Portanto a hierarquia decorre da divisão do trabalho. Outro aspecto analisado e interpretado foi a cadeia de comando da organização, determinante da diferenciação vertical que representa a autoridade formal, que foi observado no organograma da institucional (Anexo 1 e 2). Essa autoridade fica a cargo da Bibliotecária chefe que delega, controla e coordena as atividades executadas pelos auxiliares de biblioteca. O grau de autoridade foi imprescindível para identificar como o poder é legitimado pela estrutura organizacional. Diante do descrito, infere-se com base nos tipos de estrutura organizacional discutidas pelo teórico Mintzberg que a Biblioteca do SESC/Centro/AM apresenta uma estrutura simples, constituída de poucos gerentes de cúpula. Para tanto, as decisões são centralizadas em uma única pessoa, a qual apresenta uma grande amplitude de responsabilidades globais, com pouca assessoria de apoio, sem apresentar rígida divisão do trabalho. Maximiliano (2011), ao discutir a teoria de Mintzberg, conclui que na organização simples “[...] a cúpula estratégica (stratec apex) é a parte mais importante. Em uma empresa industrial, esta parte é representada pelo presidente ou executivo principal e seus auxiliares diretos”. (MAXIMILIANO, 2011, p.278) Neste contexto, a estrutura simples se aplica à pequenas e medias empresas, porém não exclui as grandes organizações. Mintzberg (2003) comenta que a tecnoestrutura nas organizações simples é reduzida ou muitas vezes inexistente, apresentando diferenciação mínima entre suas divisões e hierarquia administrativa. 45 É certo que na estrutura simples os comportamentos dos membros da organização são pouco formalizados, devido à inexistência de um documento que regulamente as tarefas a serem executada. Percebe-se que a Biblioteca do SESC/Centro/AM não apresenta essa característica, pois as tarefas executadas pelos seus membros apresenta elevado grau de formalização, porém no âmbito geral a estrutura dessa organização apresenta critérios determinantes da estrutura simples discutida pela teoria de Mintzberg. Assim, a divisão do trabalho é uma característica importante a ser desenvolvida pelas organizações, pois cada subordinado tem um papel especifico a desempenhar de acordo com as tarefas que foram delegadas pelo supervisor. Logo, os membros da organização podem se dispersar mediante a diferenciação horizontal e vertical. Elemento analisado na próxima subseção 4.1.2 Diferenciação espacial Para análise e interpretação dos resultados sobre a diferenciação espacial da Biblioteca do SESC/Centro/AM, foi utilizada a resposta das questões nº 1 e 2 (Apêndice 2). É possível obsevar que as pessoas e equipamentos estão alocados em um mesmo local. Os membros se dispersam no espaço conforme as suas atividades mediante a diferenciação horizontal e vertical: sala da chefe; cyber e reprografia; seção de recepção; sala de processamento técnico. 4.2 Formalização Para análise e interpretação dos resultados sobre o grau de formalização da Biblioteca do SESC/Centro/AM, foi analisada as respostas das questões nº 10, 12 25 (Apêndice 1) 6 e 16 (Apêndice 2). Logo, foi possível identificar na Biblioteca do SESC/Centro AM três documentos existentes para execução das tarefas do bibliotecário chefe, a saber: organograma institucional; manual de serviço; regulamentos. As tarefas dos auxiliares de biblioteca são realizadas formalmente e informalmente com auxilio de regulamentos. Para Hall (1984) “[...] as normas e padrões 46 não escritos são frequentemente tão obrigatório quantos escritos”. Assim, os auxiliares de biblioteca agem de acordo com os documentos existentes e o cumprimento dos procedimentos informais. Nota-se o elevado grau de formalização do bibliotecário chefe e dos auxiliares de biblioteca, sendo “[...] encarados como incapazes de tomarem suas próprias decisões e exigindo um grande número de normas para orientar seu comportamento [...]” (HALL, 1984, p.68-69). Vale ressaltar, que a Biblioteca do SESC/Centro/AM apresenta variação de formalização máxima compreendida como: Formalização máxima: as normas, portanto, podem variar desde as altamente restritas até as extremamente vagas. Essas variações existem em toda a faixa de comportamentos cobertos pelas normas organizacionais. Os mesmos tipos de variações existem em termos de procedimentos. [...] (HALL, 1984, p.68-69). Deste modo, as execuções das tarefas conduzidas pelo o bibliotecário chefe e auxiliares de biblioteca estão pautadas na formalização, permitindo controlar o comportamento, por meio do cumprimento das regras, políticas e procedimentos. Contudo, o comportamento dos membros é afetado pelo elevado grau de formalização. Devido o alto nível de formalização, as necessidades de controle e coordenação das atividades devem ser realizadas constantemente; os auxiliares de biblioteca expressam que suas atividades são controladas constantemente por meio de observação continua da bibliotecária chefe. 4.3 Componente de Centralização Nesta seção foram analisados os resultados referentes ao grau de centralização ou descentralização da Biblioteca do SESC/Centro/AM, que envolve: a distribuição do poder e a existência do controle e coordenação das atividades exercidas pelos seus membros. Para tanto, foram utilizadas às respostas dos 2 (dois) instrumento de pesquisa (Apêndice 1) e (Apêndice 2), para conhecer os parâmetros do componente de centralização. 47 Para analise e interpretação dos resultados sobre grau de autonomia que os auxiliares de biblioteca possuem, foram utilizadas as respostas das questões nº 15, 21 (Apêndice 1) e 15 (Apêndice 2) Os auxiliares de biblioteca possuem autonomia para tomar decisão quando a bibliotecária chefe se ausenta do trabalho, conforme o relato da bibliotecária: Quando saio de férias ou em viagens para fora do estado (curso ou congressos). Nesses casos, faço um planejamento, preparando a equipe e indicando um funcionário para responder pela seção da biblioteca. A resposta da bibliotecária indica que as decisões ocorrem frequentemente na cúpula organizacional, caracterizando como uma organização centralizada, sendo “[...] desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com a posição relativa do organograma [...]” (CHIAVENATO, 2001, p.202) Outro elemento da centralização analisando foi a avaliação das atividades desempenha pelos membros da Biblioteca do SESC/Centro/AM, a partir das respostas das questões nº 7 e 8 (Apêndice 2), que indagou aos auxiliares de biblioteca como é realizado a avaliação da execução das atividades. Percebe-se com o relado do auxiliar de biblioteca e da bibliotecária chefe que a organização apresenta característica centralizada: A avaliação é realizada constantemente pela bibliotecária chefe do setor (A3). Procuro acompanhar de perto todas as atividades delegadas, visando garantir a qualidade e a confiabilidade dos serviços oferecidos. (B1) Contudo a avaliação é efetuada pela bibliotecária chefe que está no todo organizacional. Neste mesmo sentido, Hall (1984) afirma que, O processo de avaliação envolve a determinação acerca de um trabalho ter sido feito adequadamente, de forma correta ou rápida. Quando a avaliação é efetuada por pessoas do todo da organização, há centralização, independentemente do nível em que as decisões sejam tomadas [...]. (HALL, 1984, p.68-69). 48 Para análise e interpretação dos dados referente ao grau de controle das atividades foram utilizadas as respostas das questões nº 8, 9, 22 (Apêndice 1) 8 e 22 (Apêndice 1). Infere-se que existe baixo nível de controle das atividades, sendo compensado com o elevado grau de formalização das tarefas dos auxiliares de biblioteca e da bibliotecária chefe. Logo, a Biblioteca do SESC/Centro/AM apresenta uma estrutura centralizada em três aspectos, a saber: os auxiliares possuem baixo poder; avaliação das atividades é realizada pelo topo da organização; baixo nível de controle das atividades. Mediante a análise do presente estudo foi possível desenvolver uma metodologia para mensurar tanto variaveis do desenho como das dimensões do tamanho organizacional, sendo aplicável a toda tipologia de bibliotecas. 49 5 CONCLUSÃO A sobrevivência das organizações depende da capacidade de adaptações das mudanças ambientais com as quais ela se vê envolvida. A necessidade de mudanças rápidas em um ambiente turbulento é de fundamental importância para as organizações que anseiam um futuro promissor. As organizações devem projetar e organizar uma estrutura adequada para garantir o sucesso do negócio, de modo que possa haver uma maior visibilidade dos produtos e serviços oferecidos. No desenvolvimento do processo de autoridade e especialização das tarefas formalizadas é imprescindível utilizar um modelo estrutural adequado. A estrutura organizacional adequada resulta em uma vantagem competitiva para as organizações, pois o modelo estabelecido pode responder aos adventos no meio interno e externo, auxiliando os membros da organização a cumprir os objetivos institucionais. A estrutura organizacional implica definir como a autoridade é atribuída e visualizada no sistema hierárquico, a forma como as atividades são distribuidas e especializadas, as quais devem ser delineadas de acordo com o tipo de tarefa a ser exercida pela organização. A biblioteca é uma organização que demanda ser estruturada para desempenhar verdadeiramente suas funções e objetivo, promovendo o acesso à informação e a geração de conhecimento, estimulando a comunidade a desenvolver o gosto pela leitura, contribuindo de forma eficaz para o desenvolvimento da cidadania plena. Os objetivos da pesquisa foram alcançados por meio da fundamentação teórica e da realização da pesquisa em campo, aplicada na Biblioteca do SESC/Centro/AM aos sujeitos da pesquisa, bibliotecários e colaboradores. Na fundamentação teórica foi discutida a definição, característica e papel social das bibliotecas públicas, o estudo se debruçou sobre os principais autores que tem discutido a gestão destes organismos. Em seguida, foi estudado o desenho da estrutura organizacional e os componentes que o caracteriza; essa investigação buscou amparo teórico nos estudos de Mintzberg, bem como em autores do campo da Administração que definiram tal tema como seu objeto de estudo. 50 Ao longo dessa pesquisa foi possível desenvolver uma metodologia para analisar a estrutura organizacional de biblioteca, bem como mensurar tanto variaveis do desenho como das dimensões do tamanho organizacional. Para uma melhor compreensão da analise dados, os resultados foram estruturados em três parâmetros estruturais, a saber: complexidade ou diferenciação: forma como a organização efetua a divisão do trabalho e a especialização; formalização: estabelece as normas, políticas e controles formais; centralização: permite a distribuição da autoridade por meio da constituição da hierarquia. Por meio da análise e interpretação dos dados foi possível perceber que o modelo organizacional da Biblioteca do SESC/Centro/AM favorece em seu desempenho para cumprimento das atividades estabelecidas institucionalmente. Mediante a classificação do modelo estrutural de Mintzberg, a Biblioteca do SESC/Centro/AM apresenta características que a define como uma estrutural organizacional simples. Assim, a sua estrutura é constituída por uma gerente na cúpula e três colaboradores. Para tanto, as decisões são centralizadas em uma única pessoa, com pouca assessoria de apoio, sem apresentar rígida divisão do trabalho, com grau elevado de formalização das tarefas executadas. Vale ressaltar, a relevância do estudo ao trazer para o debate a temática estrutura organizacional em bibliotecas públicas, tendo em vista pouca literatura, visando contribuir para o desenvolvimento desse campo de estudo. 51 6 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES Nº Descrição Ago 2012 Set Out Nov Dez Jan 2013 Fev Mar Abr Mai Jun Jul 1 Levantamento e estudo do referencial teórico R R R R R R R R R R 2 Composição teórica da metodologia de análise das estruturas organizacionais R R 3 Elaboração do instrumento de coleta de dados R R 4 Coleta de dados R 5 Tabulação dos dados R 6 Analise dos dados R R 7 Elaboração da apresentação e do Relatório Parcial R 8 Elaboração do Resumo e Relatório Final R 9 Preparação da Apresentação Final para o Congresso R R- Realizadas X- A serem realizadas 52 7 REFERÊNCIA ALMEIDA JÚNIOR, Oswaldo Francisco de. Biblioteca Pública: avaliação de serviços. Londrina: Eduel, 2003. AGELONE, Maria Terezinha. 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( ) 1 nível ( ) 2 nível ( ) 3 nível. 3) Há quantas pessoas atuando na biblioteca e quais suas principais funções? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 4) Quais as tarefas que você desenvolve? ( ) Catalogação; ( ) Organização de eventos; ( ) Classificação; ( ) Elaboração de projetos de incentivo a pesquisa; ( ) Serviço de Referência; ( ) Elaborações de manuais de serviço; ( ) Elaboração de inventário; ( ) Treinamento de usuário; ( ) Planejamento de tarefas; ( ) Elaboração de relatório de atividades; ( ) Supervisão de atividades; ( ) Elaboração de lista para aquisição de novos materiais; ( ) Elaborar política de desenvolvimento de coleções ( ) Outros ______________________________________________________________________ 5) Como você distribui as tarefas a serem realizadas na biblioteca? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 6) Quais e como são realizadas as atividades que você delega aos funcionários da biblioteca frequentemente? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 56 ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 7) Como você supervisiona o trabalho a ser executado? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 8) Como você avalia a execução das atividades? ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Péssimo 9) Com que frequência você reúne sua equipe de trabalho? ( ) Diariamente ( ) Semanalmente ( ) Mensalmente ( ) Anualmente ( ) Outros ____________________________________________________________________ 10) Quais os documentos existentes na biblioteca para execução de tarefas? OBS: Caso não exista, responda a questão 13 ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 11) Os funcionários cumprem com as normas e procedimentos existente na biblioteca? ( ) Sim ( ) Não ( ) Raramente 12) A solicitação das tarefas a serem executas acontece de que maneira? ( ) Formal ( ) Informal 13) Caso haja algum imprevisto na ausência do responsável pela biblioteca os seus subordinados costuma tomar as decisões? ( ) Sim ( ) Não ( ) Raramente 14) Com que frequência isso ocorre? ( ) Sempre ( ) Nunca 15) Em quais circunstâncias os subordinados possuem autonomia para tomar as decisões? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 57 ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 16) Qual o seu grau de relação com os colaboradores perante a biblioteca? ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular 17) Com que frequência são realizados cursos de aperfeiçoamento profissional? ( ) Sempre ( ) Nunca ( ) Raramente 18) Qual o seu grau de relação com seus subordinados? ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular 19) Você trabalha mais tempo do que seus subordinados? ( ) Sim ( ) Não ( ) Raramente 20) Você leva trabalho para sua casa? ( ) Sim ( ) Não ( ) Raramente 21) Mesmo havendo alguém capaz de executar a tarefa com perfeição, você prefere executar para melhor desempenho da biblioteca? ( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes 22) Quando você delega atribuições a seus funcionários, fiscaliza o trabalho que delegou? ( ) Sim, intensamente ( ) Sim, suavemente ( ) Não 23) Você emprega parte do tempo realizando tarefas mal executadas pelos funcionários? ( ) Sim ( ) Não 24) Precisando ausentar-se do trabalho, por obrigatoriedade do cargo, você mantém em suspenso certas tarefas aguardando sua volta ao posto? ( ) Sim ( ) Não 25) Conhece seus direitos e deveres perante a biblioteca? ( ) Sim ( ) Não 58 APÊNDICE 2: INSTRUMENTO DE PESQUISA - COLABORADOR DA BIBLIOTECA 1) Qual o seu cargo? ______________________________________________________________________ 2) Qual o setor que você atua e sua função? _____________________________________________________________________ 3) Com que frequência você participa da tomada de decisões? 4) Quais as tarefas que você desenvolve? ( ) Atendimento ao usuário; ( ) Treinamento de usuário; ( ) Circulação de materiais; ( ) Elaboração de projetos de incentivo a Leitura ( ) Catalogação; ( ) Organização de eventos ( ) Classificação; ( ) Elaboração de relatórios de atividades. ( ) Organização e higienização do acervo; ( ) Elaboração da lista de aquisição de novos materiais; ( ) Outros _____________________________________________________________ 5) Como são realizadas as atividades solicitadas por seu superior? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 6) A execução das tarefas da biblioteca acontece de que maneira? ( ) Formal ( ) Informal 7) Como é avaliada a execução das suas atividades? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 8) Quando você recebe uma tarefa seu chefe fiscaliza? ( ) Sempre ( ) Nunca ( ) Raramente 9) Com que frequência são realizados cursos de aperfeiçoamento profissional? ( ) Sempre ( ) Nunca ( ) Raramente 10) Quanto você tem dúvida sobre seus trabalho, solicita ajuda: ( ) ao chefe ( ) aos colegas do mesmo setor ( ) aos colegas de outro setor da biblioteca ( ) Outros __________________ 59 11) Com que frequência seu chefe reúne a equipe de trabalho? ( ) Raramente ( ) Diariamente ( ) Semanalmente 12) Qual o seu grau de relação com seu chefe perante a biblioteca? ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular 13) Você leva trabalho para casa? ( ) Sim ( ) Não 14) Você trabalha mais que seu chefe? ( ) Sim ( ) Não 15) Caso haja algum imprevisto na ausência do responsável pela biblioteca você pode tomar alguma decisão? ( ) Sim ( ) Não ( ) Raramente 16) Quais os documentos existentes na biblioteca que você utiliza para executar as tarefas? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ _______________________________________________________________ 60 APÊNDICE 3: TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE Poder Executivo Ministério da Educação Universidade Federal do Amazonas Instituto de Ciências Humanas e Letras Departamento de Arquivologia e Biblioteconomia Núcleo de Ensino e Pesquisa e Ciência da Informação – NEPCI TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE Título da Pesquisa: Estrutura Organizacional das bibliotecas manauaras Investigadora: Drª Célia Regina Simonetti Barbalho Nome do pesquisado: Mariluce Carvalho de Sousa Propósitos e Benefícios Esta pesquisa tem como objetivo geral examinar, a luz das teorias administrativas, os mecanismos construídos pela biblioteca pública para estabelecer sua estrutura organizacional, bem como estabelecer um marco teórico que sistematize os estudos relativos ao desenho da estrutura organizacional bem como de seu tamanho; constituir uma metodologia para mensurar tanto varáveis do desenho como das dimensões relativas ao tamanho; aplicar a metodologia desenvolvida e apreciar os resultados obtidos de modo a favorecer a formulação de preceitos para a composição de estruturas organizacionais das bibliotecas públicas. Procedimentos Os acadêmicos entrevistarão os sujeitos (gestores e colaboradores) pesquisados utilizando o instrumento de coleta de dados, a fim de delinear questões que apontem suas impressões sobre a estrutura organizacional das bibliotecas. A entrevista terá a duração de, aproximadamente, vinte minutos e será realizada na instituição a qual o sujeito estiver alocado. A aplicação do questionário demandará por, aproximadamente, vinte minutos para seu preenchimento. Justificativa Considerando que as estruturas organizacionais devem produzir resultados organizacionais e atingir metas – em outras palavras, ser eficazes; minimizar ou, ao 61 menos, regular a influência das variações individuais na organização, é tácito que elas compõem um cenário no qual o poder é exercido, as decisões são tomadas e as atividades são realizadas sob a influência das variações que seu modelo produtivo sofre. Deste modo, este estudo propõe uma análise sobre a estrutura organizacional das bibliotecas, considerando ser esta uma estrutura complexa que demanda ser examinada sob a ótica dos impactos expostos pela literatura. Tal análise é importante considerando que a biblioteca carece adequar e repensar a sua estrutura organizacional dentro de uma modernidade que demanda intensas interligações entre os diversos segmentos de atuação que deverá compor sua ação, considerando seu papel na disseminação de conhecimento para o cidadão manauara. Outras informações A identidade de todos os participantes permanecerá confidencial e os resultados só serão usados como material de pesquisa. Os sujeitos que desejarem informações sobre a pesquisa ou tiverem qualquer outra pergunta/dúvida podem contatar o pesquisador responsável a qualquer momento. Declaração do Sujeito Pesquisado O estudo acima descrito foi explicado e eu voluntariamente consinto em participar nessa pesquisa. Tive oportunidade de sanar dúvidas e entendo que quaisquer futuras dúvidas e/ou perguntas sobre este estudo ou sobre os direitos de cada participante serão respondidos pela pesquisadora acima referida. Assinatura do sujeito pesquisado Data: / /2013 Responsável pela coleta de dados 62 ANEXO 1: ORGANOGRAMA INSTITUCIONAL DO SESC 63 ANEXO 2: IDENTIFICAÇÃO DA SEÇÃO DE BIBLIOTECA NO ORGANOGRAMA